Insights do Panorama Gestão de Pessoas
1. Introdução
A Gestão de Pessoas está no centro das transformações que definem o mundo do trabalho contemporâneo. Liderar equipes deixou de ser apenas administrar processos e distribuir tarefas: hoje, significa equilibrar performance, bem-estar e futuro. E isso exige escuta ativa, inteligência emocional, adaptabilidade e, sobretudo, a sensibilidade de reconhecer as múltiplas realidades que coexistem dentro das organizações.
Nesse contexto, compreender como lideranças e colaboradores percebem a gestão torna-se fundamental para desenhar estratégias mais humanas, eficazes e alinhadas ao futuro do trabalho. É essa compreensão que orienta este relatório.
A partir de uma pesquisa nacional, conduzida pela Sólides em parceria com a Offerwise, apresentamos um retrato atual da liderança no Brasil: jovem, em ascensão acelerada, confiante em seu papel, mas ainda distante de práticas formalizadas e visíveis para seus liderados.
Mais do que mapear dados, este estudo desvenda as dinâmicas que moldam a experiência profissional dos brasileiros, revelando uma liderança recém-ascendida que ainda busca consolidar sua prática, traz à tona os dilemas de motivação e retenção, e evidencia a ascensão incontornável do bem-estar como pilar central — e cada vez menos negociável — no ambiente de trabalho.
2. Metodologia da pesquisa
A pesquisa foi conduzida pela Offerwise-Advanced Research para a Sólides, utilizando um questionário estruturado de autoaplicação on-line. Os dados foram coletados entre 16 de junho e 4 de julho de 2025, com 657 respondentes selecionados no painel da Offerwise.
O perfil da amostra incluiu homens e mulheres com 18 anos ou mais, das classes A, B, C, D e E, que atuam como líderes ou colaboradores em diversas áreas e empresas em todo o Brasil. A amostra foi dividida quase igualmente entre líderes (53%, 346 casos) e colaboradores (47%, 311 casos).
Critérios da amostra
Período de coleta: 16/06 – 04/07/2025
Essa gama ampla de perfis permitiram uma análise aprofundada da realidade da Gestão de Pessoas em empresas brasileiras, desde a percepção por colaboradores e lideranças das práticas de gerenciamento de pessoas, até pontos de tensão entre os dois públicos.
3. Perfil dos profissionais brasileiros
Compreender a Gestão de Pessoas no Brasil passa, necessariamente, por entender quem são os profissionais que compõem esse cenário — tanto os que lideram quanto os que são liderados. O retrato que emerge da pesquisa é o de um mercado de trabalho diverso, em transformação e atravessado por tensões geracionais, sociais e estruturais.
A força de trabalho brasileira é composta, majoritariamente, por cargos de assistência, os quais representam quase metade (49%) dos profissionais em cargos operacionais (311 respondentes), trazendo a presença de mulheres bem acentuada nessa categoria (62,7%).
Agora, quando analisamos a amostra de lideranças (346 respondentes), encontramos um dado contundente: 60,7% são mulheres.
Ou seja, não apenas na base de assistentes a presença feminina é majoritária, como também entre gerentes (59,1%) e coordenadores (64,4%).
No Panorama Gestão de Pessoas Brasil 2024, as mulheres representavam apenas 40% das lideranças, mesmo em uma pesquisa com amostragem equilibrada entre homens e mulheres. Já em 2025, esse cenário se transformou: a presença feminina em cargos de gestão avançou significativamente em apenas um ano.
A distribuição em cargos de liderança, por sua vez, mostra uma presença majoritária de ambos os perfis em cargos de gerência – demonstrando uma liderança intermediária mais presente dentre empresas brasileiras.
A presença das mulheres em cargos de liderança se mantém majoritária também nos outros níveis, da supervisão aos cargos de alta gestão.
Quando outros dados demográficos são observados, um aspecto da liderança brasileira permanece em relação ao Panorama Gestão de Pessoas de 2024: ela é jovem (61%) e ascendeu rapidamente à posição (4,5 anos).
Também, há de se destacar como o atual mercado de trabalho é muito jovem: mais da metade (58%) tendo entre 18 e 34 anos.
Em 2024, segundo o Panorama Gestão de Pessoas Brasil, mais da metade das lideranças (51,3%) tinham menos de 35 anos, sendo a maior concentração (37%) na faixa dos 25 a 34 anos.
Em 2025, embora o perfil jovem ainda se mantenha presente — 37% continuam abaixo dos 35 anos —, o cenário mostra sinais de mudança: 39% das lideranças estão acima dos 45 anos, índice que aproxima a presença dos mais experientes à dos mais jovens.
A pesquisa revelou também um dado curioso: enquanto as lideranças entrevistadas levaram em média 4,5 anos de experiência para assumir cargos de gestão, os colaboradores que hoje aspiram a esse posto (49%) já acumulam 4,6 anos de mercado — e ainda não chegaram lá.
💡 Esse contraste revela um descompasso entre expectativa e realidade. Muitos profissionais acreditam que devem conquistar a liderança até seu quinto ano de carreira (vide capítulo 3.1), mas o percurso nem sempre é linear: fatores como contexto da empresa, oportunidades disponíveis e trajetórias individuais podem acelerar ou prolongar esse caminho (exploramos isso no capítulo 4).
Em termos socioeconômicos, há um claro contraste entre o perfil de lideranças e o de colaboradores.
Com a média salarial dos líderes sendo de R$ 8.361,82 contra R$ 2.913,14 para os colaboradores, o primeiro grupo se encontra expressivamente alocado nas classes A e B (64%), enquanto o segundo pertence, majoritariamente, às classes C, D e E (78%).
O Panorama Gestão de Pessoas Brasil 2024 já evidenciava essa disparidade salarial: cargos de gestão recebiam, em média, o dobro dos operacionais. Em 2025, a diferença não apenas se mantém, como se amplia, agora com contornos ainda mais nítidos: líderes passam a ganhar quase três vezes mais do que seus liderados.
Do ponto de vista geracional, um dado ajuda a entender por que vemos líderes cada vez mais jovens: profissionais entre 18 e 24 anos levam, em média, apenas 3,2 anos para alcançar um cargo de liderança — 29% menos tempo do que a média geral de 4,5 anos.
Esse ritmo acelerado contrasta com as gerações anteriores, que percorreram trajetórias mais longas até chegar à gestão (5 anos). O que antes era um percurso de paciência e acúmulo de experiência, hoje se tornou um caminho mais curto e ágil, impulsionado por contextos de crescimento rápido, novas formas de trabalho e a valorização de perfis adaptáveis.
💡 Esse movimento é decisivo para compreender o cenário atual: muitos líderes assumem cargos de gestão em etapas ainda iniciais de suas carreiras, o que significa que estão em uma fase de aprendizado intensivo. Todos esses fatores ajudam a explicar uma das principais dores reveladas na pesquisa: a manutenção da motivação das equipes. Não se trata apenas de uma questão de estilo de liderança, mas de um reflexo do momento em que esses profissionais se encontram — líderes jovens, em rápido crescimento, que ainda estão consolidando seu repertório de gestão (vide capítulo 5).
3.1. Expectativas dos profissionais
As aspirações de carreira dos profissionais brasileiros revelam muito sobre o que esperam do futuro e como percebem suas próprias oportunidades de crescimento. A pesquisa mostra, porém, que há uma certa desconexão aspiracional: enquanto a trajetória dos líderes atuais foi, em grande parte, coerente com suas expectativas, muitos colaboradores enfrentam um descompasso entre o sonho da liderança e a realidade de sua progressão.
Entre os profissionais que hoje ocupam cargos de gestão, a maioria tinha expectativas realistas em relação ao tempo de ascensão:
- 69% esperavam conquistar uma posição de liderança em até cinco anos;
- 59% efetivamente alcançaram esse objetivo dentro do prazo estimado.
Ou seja, para grande parte dos líderes, a jornada até a gestão foi alinhada com suas ambições iniciais. Isso ajuda a explicar por que 87% deles consideram liderar pessoas uma experiência positiva ou gratificante. A trajetória até a liderança, embora desafiadora, foi vivida como um caminho de realização e validação profissional.
💡 Para líderes, a narrativa de carreira é de coerência e conquista. O tempo investido foi recompensado com a posição desejada, o que reforça um sentimento de propósito e de reconhecimento.
Entre os colaboradores, 49% declaram aspirar a cargos de liderança. Esse desejo, no entanto, não é homogêneo — ele se concentra especialmente nos profissionais mais jovens, evidenciando como a liderança jovem nasce do almejo precoce já nos primeiros anos de carreira.
Em contraste, surge outro dado relevante: a maioria dos indecisos (sobre aspirar ou não à liderança) está na faixa dos 35 a 44 anos, onde 42% afirmam ainda não saber se têm interesse nesse caminho. Esse grupo parece adotar uma postura mais cautelosa, refletindo talvez experiências anteriores de frustração, maior consciência sobre os desafios da gestão ou, simplesmente, a busca por estabilidade em funções não necessariamente ligadas a cargos de liderança.
💡 Esses números mostram que, para os mais jovens, a liderança não é um objetivo distante, mas uma ambição imediata. Essa expectativa pode explicar, em parte, o fenômeno da ascensão acelerada: profissionais que entram no mercado já com a intenção declarada de assumir posições de gestão em poucos anos.
Essa forte aspiração dos mais jovens se traduz em expectativas concretas: assim como ocorreu com os líderes atuais, 70% dos colaboradores acreditam que chegarão a um cargo de gestão em até cinco anos de carreira.
No entanto, ao confrontar esse desejo com a realidade, surge um desalinhamento relevante: mais da metade (53%) dos colaboradores já acumula mais de cinco anos de experiência sem ter alcançado a posição almejada.
💡 Esse descompasso mostra que a ascensão não depende apenas de tempo, mas de contexto organizacional e oportunidades reais de mobilidade interna. Enquanto alguns conseguem ascender rapidamente — sobretudo jovens de 18 a 24 anos, que chegam à liderança em média em 3,2 anos — outros enfrentam barreiras mais rígidas, permanecendo estagnados mesmo após superar a média histórica de tempo.
Assim, o que para uma geração de líderes foi experiência gratificante, para os colaboradores de hoje se transforma em um ponto de tensão constante na relação com o trabalho.
4. Práticas de gerenciamento de pessoas
A forma como lideranças e colaboradores percebem o dia a dia da gestão é um dos aspectos mais reveladores da pesquisa. É nesse conjunto de práticas que se manifesta, no cotidiano, a qualidade da gestão, seja na construção de confiança, na criação de oportunidades de desenvolvimento ou no reconhecimento oferecido às equipes.
Ao trazer essas percepções, a pesquisa revela um retrato atualizado da experiência de trabalho nas organizações brasileiras, evidenciando tanto os avanços quanto as discrepâncias entre o olhar de quem lidera e o de quem é liderado.
Apesar das avaliações serem mais positivas que negativas — de ambos os lados — esse é um padrão que se repete de forma transversal, independentemente da área ou habilidade sendo avaliada, o que demonstra uma maior generosidade por parte das lideranças sobre sua atuação do que necessariamente a percebida por colaboradores.
Esse dado se conecta com o acesso à formação: 84% dos líderes já fizeram cursos de gestão e 64% buscam atualização semestral.
Entre colaboradores, porém, prevalece a dúvida: 32% não sabem se seus gestores têm formação, 21% acreditam que não e apenas 47% confirmam que sim.
💡 Existe uma diferença entre intenção (líderes que buscam capacitação) e percepção (colaboradores que não reconhecem essa formação refletida no dia a dia). O dado sugere que não basta se capacitar, sendo preciso tornar visível o impacto dessa formação para as equipes.
4.1. Confiança, comunicação e escuta
Confiança, comunicação e escuta ativa são pilares essenciais para qualquer liderança eficaz. A pesquisa mostra que esses aspectos são reconhecidos como relevantes tanto por líderes quanto por colaboradores, mas a intensidade dessa percepção difere — revelando pontos de força e, sobretudo, de tensão no cotidiano das organizações.
De forma geral, a avaliação é positiva: mais da metade dos respondentes reconhece esses pilares como presentes em suas rotinas de trabalho. Do lado das lideranças, prevalece a percepção de que seus times confiam nelas (76%); já os colaboradores afirmam, em boa medida (54%), que podem confiar em seus gestores.
Quando observado o aspecto da comunicação, a percepção se mantém muito positiva, tanto para líderes (95%) quanto para liderados (75%), tendo uma expressividade maior na percepção das lideranças (20% a mais).
No entanto, uma considerável parte de colaboradores (25%) declara que a clareza na comunicação não é percebida como um ponto forte de sua liderança, o que sugere que, embora exista confiança, ainda há lacunas na forma como as mensagens são transmitidas e compreendidas pelas equipes.
A escuta aparece como outro ponto sensível: 28% dos colaboradores relatam que suas lideranças escutam apenas em alguns momentos ou, em casos extremos, não escutam de forma alguma.
Em contrapartida, a maioria dos líderes (97%) mostram resistência em reconhecer essa percepção, avaliando positivamente sua capacidade de escuta, sendo um indício de que, para eles, a intenção de ouvir já seria suficiente, enquanto para os colaboradores o que importa é a efetividade da escuta no dia a dia.
💡 Outro recorte relevante está na faixa etária. Lideranças jovens (18 a 24 anos) e lideranças femininas tendem a valorizar mais esses três pilares, avaliando confiança, comunicação e escuta como fortalezas de sua atuação. Esse dado sugere que há uma geração de líderes mais consciente e atenta a essas dimensões, mas que, ainda assim, encontram dificuldades para transformar essa intenção em percepção efetiva por parte de seus liderados.
Por outro lado, quando comparamos a habilidade de escuta da liderança, 47% dos colaboradores homens afirmam sentir que suas opiniões são sempre levadas em consideração. Já entre as mulheres, esse índice cai para 38%. Do lado das lideranças, porém, 66% das gestoras mulheres se dizem sempre abertas à escuta — um contraste que mostra o desencontro entre discurso e percepção.
💡 O conjunto dos dados mostra que confiança, comunicação e escuta não são apenas práticas individuais, mas elementos profundamente ligados à cultura organizacional. Quando colaboradores, especialmente mulheres, não se sentem ouvidos, o problema deixa de ser apenas comportamental e passa a ser sistêmico.
4.2. Lideranças como exemplo
Ser referência de valores e condutas é um dos ideais mais associados à liderança. No entanto, os achados da pesquisa indicam que o que é, de fato, percebido pelas equipes pode estar distante da intenção declarada pelos gestores.
A pesquisa mostra que ser uma referência é uma intenção fortemente presente entre gestores: 95% das lideranças afirmam buscar ser um espelho da cultura organizacional. No entanto, quando essa intenção é confrontada com a percepção das equipes, o resultado revela um desalinhamento importante: apenas 56% dos colaboradores percebem seus líderes como de fato representando esses valores.
Essa diferença sugere que, embora a maioria dos líderes acredite já exercer esse papel, a visibilidade e a comunicação de suas ações não são suficientemente percebidas pelas equipes. Em outras palavras, existe uma lacuna entre a intenção declarada e a experiência vivida no cotidiano organizacional.
O recorte geracional acrescenta nuances relevantes: 72% das lideranças entre 25 e 34 anos afirmam representar ativamente os valores da empresa em sua rotina. Essa faixa etária é também a que concentra a maior proporção de cargos de diretoria (34,7%), o que pode indicar duas leituras complementares: de um lado, um grupo de líderes em ascensão que procura consolidar sua legitimidade pela incorporação visível da cultura; de outro, a possibilidade de que posições hierárquicas mais altas estejam mais atentas a essa responsabilidade simbólica.
Ainda assim, a percepção dos colaboradores segue aquém dessa intenção. Isso indica que “liderar pelo exemplo” não se resume a um comportamento individual, mas depende de rituais consistentes, coerência entre discurso e prática e de um processo de reconhecimento que seja visível para as equipes.
4.3. Desenvolvimento e carreira
O apoio ao desenvolvimento profissional é um dos fatores mais determinantes para o engajamento das equipes e a retenção de talentos. Porém, a pesquisa revela um desalinhamento significativo entre a percepção das lideranças e a experiência dos colaboradores.
Enquanto 68% das lideranças afirmam apoiar ativamente o crescimento de suas equipes — seja indicando cursos, seja oferecendo novos desafios — apenas 45% dos colaboradores se sentem de fato apoiados nesse processo. Essa diferença mostra que o suporte oferecido pelos líderes, embora intencional, nem sempre se traduz em práticas percebidas como efetivas por seus times.
Essa lacuna se aprofunda quando analisamos processos formais de Gestão de Pessoas, como o caso dos Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs), que auxiliam as lideranças nessa atuação.
Do lado das lideranças, quase metade (49%) considera os PDIs uma ferramenta essencial e frequente. Já entre os colaboradores, 45% afirmam que esses planos simplesmente não fazem parte de sua rotina, o que indica que, na prática, o processo é muito menos disseminado do que os gestores acreditam.
Além disso, existe uma diferença de percepção sobre a eficácia dos PDIs: enquanto apenas 2% das lideranças não enxergam valor nesse recurso, entre colaboradores esse número sobe para 17%. Essa discrepância pode refletir tanto a ausência de orientação adequada sobre como aplicar o PDI quanto a falta de construção de planos mais estratégicos, conectados às aspirações individuais e às necessidades reais de desenvolvimento.
O recorte geracional adiciona uma camada importante a essa análise. Entre líderes mais jovens, o PDI é mais valorizado: 62% dos gestores de 18 a 24 anos e 56% dos de 25 a 34 anos o consideram essencial. Já entre líderes 55+, cresce a visão negativa em relação à ferramenta.
Entre os colaboradores, a tendência se repete: jovens de 18 a 24 anos (37%) e de 25 a 34 anos (36%) são os que mais defendem o PDI como recurso fundamental para o crescimento.
Outro aspecto que reforça esse cenário é a frequência dos encontros individuais. 31% das lideranças dizem realizar reuniões one-on-one quinzenais, mas 29% dos colaboradores relatam que essas conversas só acontecem quando surge um problema. Isso reforça a percepção de que o apoio ao desenvolvimento é muitas vezes reativo, em vez de estratégico e constante.
💡 O conjunto dos dados mostra que o desenvolvimento é hoje um campo de expectativas frustradas. Líderes acreditam estar oferecendo suporte, mas colaboradores não percebem esse apoio de forma estruturada ou contínua. A distância é ainda maior entre gerações: enquanto os mais jovens demandam processos formais como PDIs e encontros individuais frequentes, parte dos líderes mais experientes ainda confia apenas na prática como caminho de crescimento.
Essa assimetria sinaliza um desafio para o futuro da gestão: empresas que não criarem sistemas claros, visíveis e atualizados de desenvolvimento correm o risco de perder o engajamento e a confiança das novas gerações, justamente as mais críticas e exigentes nesse aspecto.
4.4. Mediação de conflitos e relacionamento com o RH
A capacidade de mediar conflitos é uma das competências mais exigidas da liderança contemporânea. O estudo mostra que, assim como em outros aspectos da gestão, existe um descompasso entre a forma como líderes avaliam sua própria atuação e a maneira como seus times percebem essa prática.
De um lado, 97% das lideranças se consideram aptas a intervir em situações de conflito dentro de suas equipes. Do outro, 73% dos colaboradores reconhecem essa aptidão em seus gestores. Embora seja uma avaliação positiva, ainda há uma diferença entre o que é autoavaliado (pelos gestores) e o que é percebido (pelos colaboradores). É preciso levar em conta que parte significativa das equipes (27%) ainda não percebe essa habilidade de forma tão clara no dia a dia.
Outro dado relevante é a forma como cada perfil se relaciona com o papel do RH na mediação de conflitos.
O recorte por grupos ajuda a entender essa resistência: mulheres (23%) e profissionais 55+ (19%) são os mais reticentes em recorrer ao setor, o que pode refletir tanto experiências prévias de falta de acolhimento quanto a percepção de que o RH nem sempre atua como canal neutro.
Essa disparidade revela um paradoxo: enquanto as lideranças já enxergam o RH como parceiro estratégico, boa parte dos colaboradores ainda o percebe como instância de proteção da empresa, mais alinhada aos interesses organizacionais do que ao cuidado com o indivíduo. Esse distanciamento pode enfraquecer o papel do RH como mediador legítimo e reduzir sua capacidade de sustentar uma cultura de confiança e bem-estar.
💡 De modo geral, os dados reforçam a necessidade de ampliar a legitimidade do RH perante os colaboradores, o reconhecendo como uma instância estratégica, não apenas operacional, na sustentação da cultura organizacional e na manutenção da harmonia das equipes por parte da liderança.
Esse movimento é especialmente relevante num contexto em que a complexidade da Gestão de Pessoas exige apoio técnico, imparcialidade e ferramentas estruturadas para lidar com temas de conflitos. O RH, neste cenário, emerge como um copiloto da liderança, contribuindo para decisões mais humanas e acertadas.
4.5. Feedback e avaliações de desempenho
O feedback é um dos instrumentos mais valorizados da gestão moderna, mas a pesquisa revela que sua prática ainda é marcada por descompassos de percepção. Embora presente no cotidiano das organizações, ele não é percebido com a mesma frequência ou qualidade por líderes e colaboradores — e a assimetria entre quem dá e quem recebe se torna evidente.
Na maioria dos casos analisados, devolutivas como feedbacks e avaliações de desempenho formais e mais estruturadas têm como principal característica uma narrativa construtiva e propositiva.
Entre homens, essa percepção é ainda maior, chegando a 57% dos líderes e 49% dos colaboradores.
A diferença se repete em outros recortes: enquanto apenas 1% dos líderes declara não dar feedback regularmente, 13% dos colaboradores afirmam não receber esse retorno de forma consistente. Esse dado mostra que, para parte significativa das equipes, o feedback pode ser percebido mais como exceção do que como prática estruturada.
Quando avaliamos o conteúdo dos feedbacks, surgem contrastes relevantes. 41% dos líderes dizem enfatizar conquistas e pontos positivos, com as lideranças femininas se destacando: 45% delas afirmam priorizar esse tipo de abordagem. Entre colaboradores, homens apresentam maior percepção de positividade no retorno recebido (49%) em comparação às mulheres (38%), indicando que há também diferenças de gênero na forma como o feedback é vivenciado.
Apesar disso, a percepção geral é de que o feedback tende a ser justo e imparcial — principalmente entre os profissionais mais jovens, que valorizam ainda mais esse aspecto como parte da sua experiência de desenvolvimento. Contudo, lideranças poderiam ser beneficiadas ao darem mais abertura e incentivo às avaliações de baixo para cima.
Enquanto 68% das lideranças dizem incentivar os times a darem feedback sobre sua própria atuação, apenas 39% dos colaboradores afirmam fazê-lo regularmente. Essa discrepância sugere que, mesmo quando há convite, o espaço não é percebido como verdadeiramente seguro para uma devolutiva de baixo para cima. O medo de exposição, retaliação ou descrédito ainda pode limitar a efetividade desse processo.
💡 A cultura de feedback no Brasil ainda se mostra mais declarada do que praticada. Líderes acreditam oferecer devolutivas construtivas e abertas, mas colaboradores vivenciam a prática de forma mais restrita e desigual. Isso indica que a percepção positiva das lideranças sobre sua própria atuação (conforme analisado neste capítulo) pode ser, em parte, consequência da falta de mecanismos formais e objetivos de feedback que validem essas práticas.
4.6. Equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
O bem-estar deixou de ser um benefício adicional para se tornar um pressuposto básico da gestão moderna. Neste ponto, a pesquisa mostra que líderes e colaboradores convergem em muitos pontos sobre esse tema, mas ainda há diferenças importantes entre intenção e percepção, especialmente quando se trata de transformar o discurso em prática cotidiana— um padrão que pode ser observado ao longo da pesquisa.
Um dos fatores que contribui para essa avaliação é o consenso de que assuntos de trabalho devem se restringir ao horário do expediente, a quebra deste acordo não sendo bem vista pela maioria.
No entanto, quando o bem-estar é incorporado às práticas de gestão, os números revelam o descompasso entre percepção e ação.
O desconforto em discutir o tema também evidencia limitações, principalmente quando a percepção dos colaboradores é trazida à luz.
💡 A diferença entre intenção e percepção mostra que segurança psicológica e práticas de cuidado consistentes ainda não estão plenamente estabelecidas. Mais do que ajustes pontuais, trata-se de uma mudança cultural que exige coerência, confiança e rituais claros, para que o bem-estar seja sentido como prática legítima, e não apenas como discurso.
Além disso, quando questionados sobre o equilíbrio entre vida pessoal e rotina de trabalho, aqueles que ocupam posições de gestão têm uma percepção mais elevada.
5. Desafios no gerenciamento de pessoas
Gerir pessoas, em 2025, significa navegar por frentes simultâneas: manter o time engajado, administrar conflitos, desenvolver e reter talentos, e equilibrar prioridades de negócio. A pesquisa mostra que, embora a pauta da motivação contínua lidere o ranking de desafios entre as lideranças (tema que será detalhado em capítulo próprio), outros obstáculos aparecem de forma consistente — e ajudam a explicar por que a motivação se fragiliza no cotidiano.
5.1. Principais desafios das lideranças
Quando questionados sobre seu principal desafio na gestão de equipes, as lideranças apontam de forma expressiva a motivação contínua dos times. Trata-se de um desafio citado por 21% dos gestores, aparecendo com pelo menos 9 pontos percentuais de diferença em relação às demais dificuldades listadas.
A dificuldade em manter a motivação se mostra ainda mais acentuada entre determinados perfis: 27% das lideranças homens e 31% dos gestores de 25 a 34 anos citam esse como o principal desafio. O dado sugere que, justamente em uma fase da carreira em que o profissional busca consolidar sua autoridade e manter equipes engajadas, o desafio da motivação aparece como um ponto crítico.
Nota: a motivação é o desafio nº1 das lideranças e é aprofundado no capítulo 6. Aqui, exploramos como conflitos, desenvolvimento/retenção, tempo gerencial, feedback, inclusão e bem-estar compõem o pano de fundo que sustenta ou mina a motivação no dia a dia.
Mesmo com a “motivação contínua” no topo, a fotografia dos demais desafios é reveladora:
5.2. Principais problemas na gestão
Do ponto de vista dos colaboradores, as fragilidades da liderança aparecem de forma mais direta e cotidiana. Os principais problemas apontados refletem menos uma questão de estratégia e mais como a liderança se manifesta no dia a dia da equipe.
6. Motivação no trabalho
A motivação desponta como o maior desafio da gestão contemporânea. Para os líderes, manter equipes engajadas é a dor mais recorrente; para os colaboradores, a falta de reconhecimento é a principal razão de desmotivação.
A pesquisa mostra que, por trás da dificuldade das lideranças em sustentar a motivação, estão lacunas em três dimensões críticas: reconhecimento profissional, meritocracia e percepção de favoritismo. Esses elementos funcionam como a base psicológica sobre a qual se ergue — ou se fragiliza — o engajamento no trabalho.
6.1. Motivadores de dedicação e performance
Dentre os principais fatores que impulsionam a dedicação dos profissionais brasileiros, o reconhecimento pelo trabalho aparece em primeiro lugar — tanto na visão dos colaboradores quanto na percepção das lideranças sobre o que motiva suas equipes, mostrando que:
Esse alinhamento indica que gestores possuem uma leitura acertada e estratégica das prioridades de seus times, condição essencial para sustentar o engajamento.
No entanto, há nuances importantes: enquanto a liderança concentra sua percepção em dois pontos centrais — reconhecimento (41%) e bonificações financeiras (32%) —, os colaboradores demonstram prioridades mais distribuídas, atribuindo maior peso também a fatores como o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho (12%) e a qualidade de um ambiente positivo e colaborativo (8%).
Essa tendência é corroborada pelo Panorama de Empregabilidade da Sólides (2025): entre os Baby Boomers (60+), o equilíbrio vida-trabalho é citado por 11% como principal motivador na busca por novas oportunidades, à frente do crescimento e desenvolvimento de carreira (7%).
Quando cruzamos esse dado com os achados deste relatório, fica evidente que a motivação no trabalho não se resume a recompensas financeiras ou a avanços hierárquicos, mas também ao sentido de harmonia entre trabalho e vida pessoal, especialmente para os profissionais em fases mais avançadas da carreira.
6.2. Reconhecimento profissional: entre intenção e percepção
Principal motor de motivação no trabalho, o reconhecimento individual dos profissionais ainda carece de uma determinada estruturação formal: enquanto os líderes identificam que tais iniciativas existam, elas ainda não estão claras, são pouco utilizadas e há quem não entenda sua relevância. Simultaneamente, os colaboradores parecem se sentir apoiados, mas de formas menos institucionais.
Essa diferença mostra que, mesmo quando há estrutura, os processos não estão suficientemente claros, visíveis ou frequentes para serem reconhecidos como práticas reais pelas equipes.
💡 Esse desalinhamento não é isolado: ele dialoga com outros pontos já analisados neste panorama. Em feedbacks (cap. 4.5), por exemplo, mais da metade das lideranças afirma dar devolutivas construtivas, mas apenas 42% dos colaboradores confirmam recebê-las dessa forma. O mesmo se observa no apoio ao desenvolvimento (cap. 4.3): 68% dos líderes dizem apoiar suas equipes, mas só 45% dos liderados sentem esse suporte. Em todos os casos, a percepção do colaborador é mais crítica — e o reconhecimento segue esse padrão.
Quando analisamos os dados por porte, a discrepância se aprofunda. Da pequena à grande empresa, as lideranças declaram majoritariamente a existência de programas formais — apenas nas microempresas a ausência aparece como maioria (57%), muitas vezes justificada por questões orçamentárias ou processuais.
Já na visão dos colaboradores, ocorre o oposto: da micro à média empresa, prevalece a percepção de que não há programas formais. Mesmo nas grandes organizações, onde a percepção melhora, a diferença é mínima: apenas dois pontos percentuais.
Isso evidencia que não basta existir reconhecimento em política ou papel: ele precisa ser visível, acessível e compreendido pelos colaboradores.
Quando olhamos para o reconhecimento informal, a discrepância é igualmente marcante:
Além disso, é notável a discrepância entre a visão dos dois perfis: enquanto apenas 2% das lideranças diz não reconhecer ou elogiar seus colaboradores por um trabalho bem feito, com ao menos uma certa frequência, o mesmo não pode ser dito por parte dos colaboradores: 24% diz não receber qualquer reconhecimento no trabalho.
💡 Esse descompasso revela um ponto-chave: reconhecimento só é efetivo quando é percebido como legítimo por quem o recebe. Um elogio feito de maneira apressada, em contextos pouco claros ou sem conexão com resultados concretos, pode não ressoar emocionalmente no colaborador, mesmo que a liderança considere estar reconhecendo.
Essa lacuna de percepção não é um caso isolado. Situações semelhantes já apareceram nos capítulos sobre feedback (cap. 4.5) e desenvolvimento (cap. 4.3), nos quais a liderança afirma praticar com frequência, mas os colaboradores relatam não perceber da mesma forma. No caso do reconhecimento, o efeito é ainda mais crítico: sem validação visível, a motivação se esgota, e isso ajuda a explicar por que a motivação contínua foi citada como a principal dor da liderança no capítulo 5.
6.3. Meritocracia vs. favoritismo
Se o reconhecimento é o motor da motivação, a percepção de justiça é o combustível que o mantém. A pesquisa mostra uma das maiores divergências entre lideranças e colaboradores:
Quando analisamos um cenário mais macro, líderes (40%) também apresentam uma visão mais positiva, enquanto mais da metade dos liderados (61%) enxerga algum tipo de interferência devido a política interna.
Enquanto gestores enxergam suas decisões como técnicas e imparciais, os colaboradores percebem que relações pessoais e “politicagem” ainda interferem nos processos de crescimento. Isso mina a confiança e reduz o poder motivacional da trajetória de carreira.
Tal desalinhamento não pode ser analisado isoladamente. Ele se conecta a outros achados já discutidos neste relatório. No capítulo 4.1 (Confiança e escuta), vimos que a percepção de confiança é mais positiva para líderes do que para colaboradores. Já no capítulo 4.2 (Liderar por exemplo), 95% das lideranças acreditam ser referência de valores, mas apenas 56% dos colaboradores confirmam essa percepção. Esses dados convergem em um ponto: o que a liderança acredita entregar nem sempre é o que os colaboradores percebem — e isso se repete de forma contundente quando falamos de meritocracia.
Assim, a meritocracia, quando não é percebida, deixa de ser ferramenta de engajamento e se transforma em fator de desconfiança. Para muitos profissionais, sobretudo os mais jovens — que já valorizam processos estruturados de desenvolvimento e PDIs (cap. 4.3) —, a ausência de clareza nos critérios de crescimento não é apenas frustrante: é um gatilho para buscar novas oportunidades.
6.4. Retenção e intenção de permanência
A percepção de justiça nos processos de reconhecimento e promoção não impacta apenas a motivação imediata, mas também a decisão de permanecer ou não na empresa. Se os colaboradores enxergam favoritismo ou ausência de valorização, a retenção se fragiliza — e os dados mostram que esse é um risco real.
A conexão com o reconhecimento é direta: a falta de valorização, já apontada como o principal motor de desmotivação, alimenta a intenção de saída. Sem práticas consistentes de validação e clareza nos processos de promoção, colaboradores buscam no mercado aquilo que não encontram internamente.
Essa preocupação, em grande parte justificada, pode estar diretamente ligada à competitividade destas empresas frente às médias e grandes empresas no mercado, seja pela oferta salarial ou de benefícios corporativos.
💡 Essa tendência dialoga com achados anteriores do relatório. No capítulo 4.3, vimos que menos da metade dos colaboradores sente apoio real para seu desenvolvimento, e no capítulo 4.5, que muitos não percebem o feedback recebido como construtivo. Da mesma forma, em 6.1 (Reconhecimento), ficou claro que, embora líderes afirmem reconhecer suas equipes, muitos colaboradores não veem isso como prática presente. Esses fatores se somam: sem reconhecimento visível, sem clareza no desenvolvimento e sem feedbacks consistentes, o colaborador tende a buscar fora da empresa aquilo que não encontra dentro.
Além disso, o impacto da rotatividade é desigual. Para as pequenas empresas, perder talentos significa enfrentar mais dificuldade para competir em salários e benefícios com médias e grandes organizações. Já nas grandes empresas, o risco aparece mais ligado à cultura e ao bem-estar (cap. 4.6), aspectos que, quando negligenciados, enfraquecem o engajamento independentemente da remuneração.
7. O futuro da gestão de pessoas
Assim como o mundo do trabalho, o horizonte das práticas de gestão de pessoas também está em transformação acelerada. A pesquisa revela que, ao mesmo tempo em que novas tendências se consolidam como essenciais para o futuro, práticas tradicionais perdem espaço e se tornam obsoletas. Esse movimento reflete não apenas mudanças culturais, mas também a necessidade de alinhar a gestão às expectativas cada vez mais claras de colaboradores e lideranças.
7.1. Práticas obsoletas
As práticas de gestão não desaparecem de um dia para o outro — elas se tornam obsoletas à medida que deixam de responder às necessidades reais de líderes e colaboradores. A pesquisa evidencia que, em um ambiente em que motivação (cap. 5 e 6) e retenção (cap. 6.3) estão sob pressão, modelos de comando e controle não entregam clareza, justiça nem pertencimento — e passam a ser rejeitados por líderes e, sobretudo, por quem vive a gestão na ponta.
Além disso, a falta de transparência nos processos de decisão e de feedback (31%) e as promoções baseadas apenas em tempo de casa (30%) também são práticas que, não só precisam, como já estão se tornando obsoletas.
Sem critérios claros, reconhecimento e promoções perdem legitimidade, alimentando a percepção de favoritismo (cap. 6.2) e, por consequência, corroendo engajamento e intenção de permanência (cap. 6.4).
Entre outras práticas apontadas como obsoletas, também valem destacar:
Modelos excessivamente normativos, orientados a regras e processos rígidos, mas sem espaço para escuta, acolhimento e cuidado, perdem relevância frente à necessidade crescente de ambientes psicologicamente seguros (cap. 4.6). A rigidez processual sem humanização reforça a sensação de que pessoas são números, não indivíduos.
Ao mesmo tempo, estruturas que privilegiam títulos e posições em detrimento de colaboração horizontal tornam-se ultrapassadas. Isso ecoa o desalinhamento visto no capítulo 4.2, onde líderes acreditam ser exemplo, mas colaboradores não enxergam essa coerência. O futuro aponta para lideranças por influência e exemplo, e não apenas por organograma.
Em um cenário em que colaboradores jovens pedem protagonismo no desenvolvimento (cap. 4.3), avaliações tradicionais e treinamentos genéricos não respondem à necessidade de personalização e aplicabilidade.
A ideia de não existir equilíbrio entre vida-trabalho é cada vez mais rejeitada, já que líderes e colaboradores convergem sobre a importância de preservar fronteiras (cap. 4.6).
Por sua vez, ignorar a importância da diversidade e inclusão reforça um modelo homogêneo e desigual, em contradição com a tendência de maior investimento nesse aspecto (cap. 7.2).
7.2. Tendências na prática de Gestão de Pessoas
As transformações mais relevantes já estão em curso, moldadas pelas expectativas de quem lidera e de quem é liderado. O futuro da gestão se apoia em duas grandes forças complementares: de um lado, o avanço tecnológico; de outro, a valorização do humano.
Esse aspecto apareceu em destaque em outras partes da pesquisa, mas sempre com o mesmo contraponto: líderes dizem olhar para a questão de saúde mental e bem-estar na sua gestão (cap. 4.6), mas a percepção dos colaboradores é desigual. A tendência, portanto, é transformar intenção em práticas desenhadas (metas realistas, janelas de respiro, hora extra controlada).
A tecnologia surge como uma resposta à necessidade de eficiência em processos que antes dependiam de esforço manual, liberando tempo da liderança para práticas de maior impacto humano, como feedbacks e PDIs. É um reflexo direto do desafio de desenvolver e engajar pessoas (capítulo 4.3), que só pode ser superado quando há estrutura para apoiar a liderança.
Gestão mais flexível e menos hierárquica (30%) e políticas de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho (25%) complementam esse movimento, indicando uma gestão mais voltada para a autonomia e o bem-estar integral dos profissionais, porém, ainda sem a mesma percepção por parte dos colaboradores.
A pesquisa também revela outras tendências na Gestão de Pessoas que merecem atenção:
A convergência desses pontos mostra um movimento claro: colaboradores pedem práticas mais próximas de sua realidade, enquanto líderes acreditam que já oferecem parte dessas soluções. Essa diferença de percepção não é nova — já apareceu quando analisamos reconhecimento (cap. 6.1), PDIs (cap. 4.3) e feedbacks (cap. 4.5) — mas ganha um contorno ainda mais estratégico, porque se conecta diretamente à intenção de permanência. Se benefícios seguem padronizados, treinamentos não dialogam com a prática ou avaliações continuam engessadas, o resultado é previsível: colaboradores buscam fora o que não encontram dentro.
Nesse sentido, o aumento da rotatividade não pode ser lido apenas como reflexo do mercado aquecido, mas como sintoma de lacunas internas de gestão. A solução não está em criar novos atrativos, mas em alinhar as práticas já valorizadas de forma consistente, contínua e percebida como legítima.
Outro destaque é a adoção do trabalho remoto e híbrido, apontada por 31% das lideranças e 21% dos colaboradores como mudança significativa. Mas o que realmente chama atenção são as expectativas futuras sobre o modelo ideal de trabalho:
Essa divisão etária mostra que a flexibilidade do híbrido não é percebida da mesma forma por todas as gerações. Para os mais jovens, autonomia e liberdade são fatores centrais; já para os mais experientes, a colaboração presencial e os vínculos sociais no trabalho ainda são diferenciais valorizados.
Isso reforça que o modelo de trabalho ideal deve ser plural e flexível. Como vimos no capítulo 6.1, os motivadores mudam conforme a fase da carreira.
Agora, quando olhamos para o recorte regional, a pesquisa mostra que não existe um consenso único sobre o modelo ideal de trabalho no Brasil:
Já no Centro-Oeste, há uma divisão clara: 22% preferem o modelo híbrido três vezes na semana, enquanto 26% apontam para o presencial todos os dias, revelando um cenário intermediário entre flexibilidade e presença física.
Essas diferenças dialogam com o Panorama de Empregabilidade 2025, que reforça o híbrido como preferência nacional (48%) e mostra a mesma tendência regional: regiões fora do eixo Sudeste-Sul apresentam maior adesão ao remoto, enquanto os grandes centros ainda sustentam o valor simbólico do escritório como espaço de cultura e pertencimento (23% dos profissionais).
8. Conclusão e principais achados
O Panorama Gestão de Pessoas Brasil 2025 revela um momento de transição: a Gestão de Pessoas está deixando para trás uma geração marcada pela eficiência operacional e pela estruturação de processos, para entrar em uma nova etapa de maturidade estratégica.
O futuro exige líderes que não sejam apenas gestores de tarefas, mas agentes de transformação cultural e de desenvolvimento humano.
Por trás de todos esses achados, um elemento invisível conecta tudo: a confiança. Ela está presente nas lacunas entre reconhecimento e percepção, no equilíbrio entre vida e trabalho, na busca por motivação e até no modelo de trabalho ideal.
Se a geração anterior da Gestão de Pessoas foi definida pela eficiência, a atual será marcada pela capacidade de construir confiança autêntica e contínua. Não se trata de adotar novas práticas isoladas, mas de torná-las experiências reais e sentidas.
💡 O futuro da Gestão de Pessoas no Brasil será das empresas que souberem transformar tendências em confiança cotidiana e gente engajada, que, como bem salientou Távira Magalhães, é a única vantagem competitiva impossível de copiar.
