Cenário, desafios e oportunidades
Mapeamento completo sobre o perfil de Recursos Humanos e Departamento Pessoal das empresas brasileiras.
1. Introdução
Muito mais que a administração de processos, como a gestão de folha ou o recrutamento e seleção nas empresas, a Gestão de Pessoas é uma área estratégica que potencializa o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores e dos negócios.
Profissionais de Recursos Humanos e Departamento Pessoal são peças-chave na economia brasileira, contribuindo com a fomentação de equipes de alta performance e de resultados de empresas em todo o país.
Assim, a Sólides, em parceria com a Offerwise, produziu este relatório com o objetivo de trazer um panorama atualizado sobre as áreas de RH e Departamento Pessoal no Brasil em 2025.
Com o Mapa do RH & DP, você terá acesso a dados inéditos sobre os principais processos e desafios nesses setores, o uso de tecnologia e IA na Gestão de Pessoas, bem como insights estratégicos para o aprimoramento das áreas nas organizações.
Fique por dentro das principais tendências em RH e Departamento Pessoal e antecipe-se para o futuro das áreas.
2. Metodologia da pesquisa
A pesquisa foi realizada por meio de um questionário estruturado, disponibilizado on-line para painelistas da Offerwise. Foram coletadas informações de 400 profissionais de RH e Departamento Pessoal, abrangendo todas as regiões do Brasil e diferentes perfis socioeconômicos.
Critérios da amostra
Período de coleta: 17/04 – 28/04/2025.
Esta segmentação permitiu uma análise aprofundada sobre as diferenças nas perspectivas e expectativas dos profissionais de acordo com seu perfil, região e nível de experiência.
3. Perfil dos profissionais de Gestão de Pessoas
Com times compostos majoritariamente por mulheres, 64% dos profissionais entrevistados são do gênero feminino. No entanto, esse número é consideravelmente menor dentre as lideranças.
Nos cargos de coordenação, supervisão e gerência, a presença masculina se torna proporcionalmente maior, indicando uma barreira na ascensão de mulheres na Gestão de Pessoas para posições de liderança intermediária.
Essa diferença se equilibra novamente nos cargos de alta gestão, sugerindo que, para algumas, a barreira pode ser superada — mas não sem obstáculos no meio do caminho.
Quando comparamos com os números do Panorama Gestão de Pessoas Brasil 2024 da Sólides, é possível constatar um aumento da presença feminina em cargos de lideranças: mulheres ocupavam 49% das posições de liderança no ano passado.
As lideranças de RH e Departamento Pessoal possuem, em média, 38 anos, e estão, majoritariamente, na faixa de 25 a 44 anos, representando 56% dos entrevistados.
Este dado vai de encontro com a afirmação do Panorama Gestão de Pessoas Brasil de 2024: o Brasil tem uma liderança jovem. 51% das lideranças que participaram do Panorama de 2024 tinham menos de 35 anos, e apenas 25% tinham 45 anos ou mais.
Os colaboradores, por sua vez, possuem, em média, 33 anos. Apesar de ⅓ dos entrevistados estarem na faixa de 25 e 34 anos, a representação da geração Z dentre colaboradores aumenta, chegando a 26%.
⅔ da amostra atuam na área em que se formou, mas entre os mais jovens esse número cai para apenas metade, indicando uma relação mais flexível entre formação e carreira nas novas gerações dentro das área de RH e DP.
3.1. Mapa salarial e satisfação
Líderes, especialmente, são os profissionais mais satisfeitos com o cargo que ocupam, seguido de profissionais homens.
Mulheres, por outro lado, são o público com menor satisfação neste quesito, o que pode estar relacionado à barreira de ascensão para cargos de maior senioridade.
No entanto, a satisfação diminui significativamente quando se trata de salário e benefícios, evidenciando um desafio mais sensível ligado às condições financeiras do trabalho para ambas as áreas: de RH e de Departamento Pessoal.
Dentre os profissionais mais satisfeitos com o salário, estão aqueles em cargo de liderança e os profissionais com mais de 56 anos, os quais estão há mais tempo no mercado de trabalho e, portanto, acumulam maior experiência.
Os homens são o grupo com menor nível de insatisfação com seu salário, com uma diferença de 8 pontos percentuais frente ao nível geral.
Em contrapartida, colaboradores e mulheres estão entre os grupos mais insatisfeitos, com uma diferença de 10 e 4 pontos percentuais, respectivamente, frente ao nível de insatisfação geral.
Isso acontece devido à disparidade salarial que ainda é observada no setor de Gestão de Pessoas, exacerbada pela dificuldade das mulheres em alcançar cargos de liderança, evidenciando uma desigualdade de gênero persistente.
A média da remuneração das profissionais mulheres se encontra, inclusive, abaixo da média salarial geral da amostra, em R$6.225,19.
Quando analisamos a remuneração de colaboradores, mais da metade (52%) recebe entre um e dois salários mínimos, com uma média de R$3.195,81.
Líderes, por sua vez, se encaixam, em sua maioria (52%), nas faixas salariais de 5,2 a 16,4 salários mínimos.
A insatisfação com benefícios também tem um aumento significativo, chegando a 31% de insatisfação na amostra.
Um número que aumenta em 4 pontos percentuais para profissionais mulheres e 8 pontos percentuais para colaboradores.
Em contrapartida, homens se mostram menos insatisfeitos com os benefícios corporativos, com uma taxa de 22% de insatisfação.
Lideranças também se distanciam de demais respondentes, com um aumento de 7 pontos percentuais na opção “muito satisfeito”.
Além disso, os dados mostram que profissionais entre 18 e 24 anos e com mais de 56 anos são os mais satisfeitos com os benefícios oferecidos pela empresa em que trabalham, mostrando uma maior taxa de aceitação entre colaboradores com o menor e o maior tempo no mercado de trabalho.
O Panorama de Empregabilidade de 2025 da Sólides mostra que a insatisfação com os benefícios oferecidos pelas empresas é ainda maior dentre candidatos.
70% dos profissionais acreditam que os benefícios oferecidos por suas empresas têm margem para melhorias.
Isso sugere que muitas empresas ainda oferecem pacotes de benefícios que não atendem às reais necessidades de seus colaboradores, o que pode levar a dificuldades na retenção de talentos e na construção de um ambiente de trabalho motivador.
4. Cenário das áreas de RH e Departamento Pessoal no Brasil
Em metade dos casos (49,7%), os profissionais reportam à mesma liderança, o que sugere forte alinhamento.
O tamanho dos times aumenta de acordo com o tamanho da empresa, chegando a mais de 100 profissionais em grandes empresas brasileiras. O que não impede que eles executem funções de ambas as áreas, chegando a 27% dos casos.
De forma geral, observa-se consistência na estrutura que RH e DP compartilham, independentemente do tamanho das empresas, e a presença dos dois setores é contemplada em empresas de diferentes áreas – desde empresas de varejo a empresas de tecnologia ou na indústria.
4.1. Papel estratégico dos times de RH e Departamento Pessoal
Isso mostra a relevância, e o reconhecimento dos profissionais da área sobre essa importância, da Gestão de Pessoas no desenvolvimento e crescimento das empresas.
No entanto, nas microempresas, onde a tomada de decisão costuma ser mais centralizada, a influência dessas áreas no planejamento ainda é limitada:
- 23% dos respondentes dizem não participar de reuniões estratégicas
- 27% participam apenas pontualmente
Os times de RH e DP são percebidos como áreas conectadas e com boa comunicação pelos próprios profissionais, especialmente nas microempresas.
- 77% dos profissionais concordam que os times de RH e DP estão interligados
- 81% concordam que os times estão devidamente integrados para garantir eficiência nos processos.
- 76% dos profissionais concordam que a comunicação entre as equipes é eficiente.
- Número ainda maior dentre microempresas, chegando a 83%
No entanto, existem percepções contrastantes sobre a eficiência e a valorização das áreas na empresa entre lideranças e colaboradores.
Enquanto 82% das lideranças concordam que os setores de RH e DP atuam de forma eficaz na solução de problemas dentro da empresa, esse número cai para 72% quando analisamos a percepção dos colaboradores.
Quando questionados sobre a percepção da valorização do RH e DP dentro das empresas, essa diferença aumenta:
💡 De forma geral, a maioria dos profissionais de RH e DP acredita que os times atuam bem. Porém, nota-se que os líderes tendem a enxergar um cenário mais positivo que os demais. Isso sugere possíveis desalinhamentos internos de percepção, que podem impactar a colaboração, a confiança e a priorização de melhorias dentro das equipes.
4.1.1. Orçamento das áreas em 2025
Em um comparativo com o ano de 2024, 36% dos respondentes trouxeram a informação de que o orçamento destinado à Gestão de Pessoas — contabilizando ambos os setores – sofreu um aumento em 2025.
Nota-se uma diminuição deste percentual frente ao Panorama Gestão de Pessoas Brasil 2024, no qual 46% das empresas tiveram um aumento orçamentário.
O aumento foi maior entre empresas de grande porte, com 40%. Em contraponto, a diminuição no orçamento de micro, pequenas e médias empresas foi similar — com cerca de 1 a cada 4 empresas sofrendo uma diminuição.
Outro dado relevante é a ausência de um orçamento pré-estabelecido para os times de RH e DP em 13% das microempresas brasileiras, o que pode ser resultado de estruturas financeiras e orçamentárias sem uma divisão clara entre investimentos de Gestão de Pessoas, operações ou administração geral nestas empresas.
Quando questionados sobre as iniciativas que priorizariam com um possível orçamento extra para as áreas de RH e DP na empresa que trabalham, 23% afirmaram que os esforços seriam direcionados para o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Em último lugar ficou a oferta de novos benefícios corporativos, com 12%, indicando que essa não é uma prioridade para os profissionais de Recursos Humanos e Departamento Pessoal — apesar da alta taxa de insatisfação dos candidatos frente aos benefícios oferecidos por suas empresas.
De acordo com nosso Panorama de Empregabilidade de 2025, 70% dos profissionais acreditam que os benefícios oferecidos por suas empresas têm margem para melhorias, o que sugere que muitas ainda oferecem pacotes de benefícios que não atendem às reais necessidades de seus colaboradores. Isso pode levar a dificuldades na retenção de talentos e na construção de um ambiente de trabalho motivador.
Apesar de um cenário em que estabilidade é prioridade, as empresas — independentemente do porte — demonstram um movimento consistente de fortalecimento da estrutura humana.
💡O aumento no orçamento para Gestão de Pessoas e a ampliação planejada dos times indicam que o foco não é apenas sustentar o crescimento, mas colocar as pessoas no centro da estratégia para conduzi-lo. Isso revela um entendimento cada vez mais claro:
4.2. Funcionamento dos times de RH e Departamento Pessoal
4.2.1. Recursos Humanos
Há um entendimento claro e compartilhado entre profissionais da área sobre o papel do RH: promover desenvolvimento, cultura, inclusão e impacto nos resultados nas empresas.
Além disso, 85% dos RHs concordam que são responsáveis por promover diversidade e inclusão e reconhecem essas práticas como fatores essenciais para a inovação dentro da empresa.
Essa é uma prioridade especialmente importante para líderes: 6 em cada 10 concordam totalmente com essa afirmação.
Isso reforça que o RH é visto como um agente ativo na experiência e no desempenho das pessoas, e não apenas como área de suporte.
Por fim, o RH é tido como uma área que contribui para os resultados da empresa por 83% da amostra, corroborando com a visão estratégica do setor.
4.2.2. Departamento Pessoal
Na área de Departamento Pessoal, o alinhamento entre líderes e colaboradores sobre as funções do setor também é visível (80%+).
Líderes e colaboradores de Departamento Pessoal reconhecem seu papel técnico, estratégico e de apoio à gestão.
A busca pelo cumprimento das leis trabalhistas nas empresas é tido com uma prioridade ainda maior dentre as lideranças: 9 em cada 10.
A automação de processos e a diminuição do uso de papel também é vista como prioridade para 77% dos respondentes.
Apenas 14% operam com a contabilidade exclusivamente interna, revelando que a terceirização segue sendo um pilar central da gestão contábil nas organizações.
4.3. Principais desafios enfrentados pelas áreas
Quando questionados sobre seus principais desafios na área de Gestão de Pessoas de forma conjunta, a promoção de bem-estar no ambiente de trabalho ficou em primeiro lugar (37%).
💡 Isso reforça que a promoção da saúde mental e do bem-estar se consolida como a nova pauta central no ambiente de trabalho, independentemente da área. A preocupação com a saúde e a satisfação dos colaboradores não é apenas uma tendência — é um fator estratégico essencial para o sucesso das equipes de RH e DP nas empresas brasileiras, que já ultrapassa questões apenas operacionais.
A demanda pela promoção de bem-estar é consideravelmente maior em empresas de médio porte, chegando a 46%, enquanto microempresas ainda demonstram uma visão mais tímida sobre o tema, com 23% dos respondentes elencando isso como um desafio.
Em um segundo plano, mas ainda relevante, foram elencados os desafios de treinar e medir a performance dos colaboradores (32%) e garantir uma comunicação interna eficiente na empresa (31%), seguido pelos desafios de engajar liderança na gestão de pessoas e reduzir a rotatividade e afastamentos, ambos com 28%.
Outro desafio relevante é a dificuldade das equipes em equilibrar demandas do RH e DP (25%), principalmente em microempresas, nas quais ele se torna destaque:
Isso revela um ponto crítico: a evolução dos processos depende menos de tecnologia e mais de patrocínio interno.
4.3.1. Principais desafios enfrentados em RH
De forma geral, é possível notar um desafio maior no que tange a experiência e o bem-estar dos colaboradores, do que em demandas operacionais.
💡Mais que obstáculos operacionais, a falta destes processos estruturados impactam o desenvolvimento real dos colaboradores de forma direta. Sem clareza de metas e retorno constante, o crescimento profissional fica no improviso — tanto para quem lidera quanto para quem executa.
4.3.2. Principais desafios enfrentados em Departamento Pessoal
Na área de Departamento Pessoal, por outro lado, nota-se uma maior pressão para inovações e desafios ligados às demandas tradicionais do setor.
Com base nos dados, podemos concluir que se trata de um setor em transição entre o operacional e o estratégico.
4.3.2.1. Processos trabalhistas nas empresas
Segundo dados do Tribunal Superior do Trabalho (TST), divulgados em fevereiro de 2025 pelo Estadão, os gastos com processos trabalhistas no Brasil em 2024 chegaram a R$48,7 bilhões, representando um aumento de 18% frente ao ano anterior – um novo recorde para o país. Além disso, o número de ações trabalhistas chegou a 2 milhões, o que também representa um número histórico para o Brasil.
Os dados acendem um alerta: o acúmulo indevido reflete uma falha na gestão de escopo de cargos, não apenas na gestão operacional.
💡 É essencial que as cobranças e as expectativas sejam refletidas no escopo dos cargos. Alinhar responsabilidades, comunicar claramente o que se espera e manter coerência entre o que é pedido e o que foi contratado são passos fundamentais para reduzir riscos e fortalecer relações de trabalho.
Em seguida, aparecem os processos relacionados ao desrespeito às normas da jornada de trabalho e às alterações nas condições de trabalho, ambos com 14%, ligados possivelmente à uma má comunicação e ausência de registros formais durante mudanças de política interna.
Além do alto custo financeiro, processos trabalhistas também implicam em um custo jurídico e reputacional para a empresa, além de um possível comprometimento do clima organizacional e uma queda no engajamento de colaboradores.
O crescimento recorde dos processos trabalhistas é reflexo de uma transformação organizacional mal acompanhada pelas estruturas de Gestão de Pessoas, mostrando uma necessidade crescente de controles e compliance trabalhista internos mais robustos.
5. Rotatividade e desligamento nas empresas brasileiras
Mais que um indicador da frequência com que pessoas entram e saem da empresa, a rotatividade – ou turnover –, permite que profissionais de Gestão de Pessoas tenham um parecer sobre a saúde organizacional: em termos financeiros, de produtividade e de retenção de talentos.
Segundo o Panorama Gestão de Pessoas Brasil 2024 da Sólides, 7 em cada 10 profissionais afirmaram que a rotatividade na sua empresa é baixa ou controlada, ou não sabem informar.Isso pode levar a dificuldades na retenção de talentos e na construção de um ambiente de trabalho motivador.
Para aquelas que realizam exame demissional, pouco mais da metade executa planos de ação para os pontos abordados, com as lideranças inclusive sendo cobradas sobre.
Uma alta rotatividade somada à falta de estrutura no desligamento pode impactar tanto a experiência do colaborador quanto a melhoria contínua das práticas de gestão.
5.1. Principais fatores para desligamentos involuntários
Desde um processo de recrutamento estratégico até um processo onboarding estruturado e feedbacks contínuos, esses pontos são essenciais para tentar reverter essas situações, antes que elas se tornem algo incontornável para a empresa.
Além disso, demissões por desempenho podem ser sintomas de uma insuficiência de treinamentos, além de expectativas iniciais mal definidas.
5.2. Principais motivos para profissionais de RH e DP buscarem novas oportunidades
Dentre os profissionais de Recursos Humanos e Departamento Pessoal, os motivadores para a busca por novas oportunidades seguem a linha de demais colaboradores e lideranças no mercado:
Segundo o Panorama de Empregabilidade de 2025 da Sólides, uma remuneração atraente é o maior motivador para uma mudança de emprego (23%), seguido pelas possibilidades de crescimento e desenvolvimento de carreira (21%) e a busca por equilíbrio entre vida pessoal e profissional (10%).
Quer saber mais sobre os principais fatores que motivam a mudança de emprego para colaboradores?
Além da relevância do salário, os principais gatilhos para a busca por um novo emprego por parte de profissionais da Gestão de Pessoas estão ligados à experiência dentro da empresa.
Isso mostra que a retenção vai muito além da remuneração, pois os profissionais buscam:
💡 Os dados deixam claro que, apesar da valorização crescente de propósito e compatibilidade de valores, o salário ainda ocupa um lugar à parte — sendo o fator decisivo tanto para atração quanto retenção de talentos.
6. Busca por conhecimento e desenvolvimento
O treinamento e desenvolvimento dos colaboradores é um dos pilares da Gestão de Pessoas: e a sede por conhecimento entre os profissionais de Recursos Humanos e Departamento Pessoal também é alta.
Isso evidencia uma demanda não plenamente atendida internamente pelas empresas, sendo necessário que estes profissionais busquem por treinamentos externos.
Entre as lideranças, a importância dada aos treinamentos para desenvolvimento na área é ainda maior, chegando a 71%.
Isso revela que habilidades interpessoais ainda não são vistas como grandes facilitadoras para as principais dores do dia a dia, como bem-estar, saúde mental e um bom ambiente de trabalho.
Esse dado indica um reconhecimento das lideranças sobre os gaps em sua gestão e que as competências técnicas já não são suficientes. Trabalhar o engajamento de colaboradores, a comunicação assertiva, a gestão de conflitos, o desenvolvimento de talentos, entre outros, se torna prioridade para estes profissionais.
Muitas vezes os líderes chegam aos cargos por mérito técnico, mas sem preparo sólido na gestão comportamental — e as próprias lideranças estão conscientes disso.
Além disso, a busca por conhecimento em Diversidade e Inclusão (D&I) indica uma mudança na necessidade do mercado e uma pressão para que empresas se posicionem frente a causas sociais.
Segundo o Panorama de Empregabilidade de 2025 da Sólides, o posicionamento em causas sociais e o engajamento em ações ESG são fatores que contribuem com a atração de candidatos.
88% dos candidatos afirmam que o posicionamento social da empresa influencia de alguma maneira sua decisão para aceitar uma vaga.
Dentre as iniciativas ESG, 55% dos candidatos valorizam um ambiente de trabalho diverso e inclusivo, sendo este o segundo critério mais valorizado pelos respondentes.
A forte busca por treinamentos de D&I por lideranças da área de Gestão de Pessoas demonstra que esse é um tema onde muitos ainda têm falta de conhecimento técnico e falta de repertório. Eles reconhecem a importância do tema e buscam formas de aprender a lidar com times diversos, vieses inconscientes e a criar pertencimento real nas empresas.
Não investir em D&I passa a ser não só um risco social, mas também um risco de imagem e de negócios, além de um fator de forte impacto na marca empregadora da empresa.
7. Tendências para RH e Departamento Pessoal no Brasil
De forma geral, foi identificado uma média de 5 benefícios oferecidos nas empresas, com uma demanda crescente por opções mais alinhadas às novas prioridades dos colaboradores — como participação nos lucros, saúde mental, cartões multi benefícios e auxílio educação.
7.1. Saúde e bem-estar como o tema central
A saúde mental e o bem-estar é uma pauta que tem estado cada vez mais em voga na área de Gestão de Pessoas.
Desde o aumento de ações voltadas para esses temas pelas novas gerações até a chegada NR-1, essas pautas chegam como a nova prioridade estratégica nas empresas, aparecendo como uma das maiores preocupações para RH e DP em 2025.
Nosso Panorama de Empregabilidade realizado em 2025 reforça essa demanda: 59% dos candidatos priorizam empresas que promovem o bem-estar e desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Quando questionados sobre os benefícios que consideram mais importantes em uma oportunidade de trabalho, 9% dos candidatos indicaram o acompanhamento psicológico – demonstrando a crescente valorização da saúde mental no ambiente corporativo.
7.2. O uso de IA no RH e Departamento Pessoal
Vivemos em uma era em que as tecnologias avançam a passos largos e se manter atualizado se tornou premissa para garantir o bom desempenho dos setores frente ao mercado. E na área de Gestão de Pessoas não é diferente.
Há alguns anos a Inteligência Artificial (IA) tem se popularizado e, atualmente, ela já é uma realidade no dia a dia de RH e DP:
Ainda assim, há espaço para expansão: entre os que não utilizam, mais da metade ainda não enxergam relevância enquanto o restante acredita que seu uso pode impactar diretamente seu trabalho – seja substituindo parte de sua rotina ou tornando-o obsoleto.
💡 Os dados mostram que o desafio na adesão de IA agora é mostrar valor, não só funcionalidade, apresentando a tecnologia como uma aliada das áreas e profissionais de RH e Departamento Pessoal, não uma substituta. É importante conectar o uso da tecnologia com dores reais e rotinas práticas.
Além disso, os dados reforçam a importância de envolver todos os níveis da equipe nas decisões de tecnologia e garantir que as mudanças realmente tragam alívio e não apenas mais tarefas.
Da mesma forma, entre os candidatos entrevistados no Panorama de Empregabilidade de 2025, a ideia do uso de IAs em processos seletivos também foi bem recebida, sendo que etapas tradicionalmente conduzidas presencialmente por recrutadores – como o processo de entrevista e de admissão – tiveram menor aceitação, com a valorização do contato humano nessas fases.
8. Investimento e ferramentas para o RH e Departamento Pessoal
Assim como o uso de tecnologias de Inteligência Artificial, a digitalização das áreas de RH e DP já é uma realidade:
Mas a transformação digital encontra um obstáculo decisório:
9. Conclusão e principais achados
Os dados apresentados no Mapa do RH & DP de 2025 mostram um panorama de transformação para as áreas de Recursos Humanos e Departamento Pessoal no Brasil.
As áreas de RH e DP já ocupam papel de destaque na estratégia das empresas, porém, ainda existem desafios operacionais e estratégicos para os setores e profissionais, que devem ser priorizados nas empresas a fim de garantir uma transformação digital fluida para as áreas e a máxima eficiência para os processos.
A saúde mental e o bem-estar nas empresas deixam de ser um tema periférico e assume protagonismo absoluto, com mais de um terço dos profissionais apontando essa prioridade como o principal desafio atual das áreas de Gestão de Pessoas. A demanda por acompanhamento psicológico é transversal, afetando profissionais de todas as faixas etárias, gêneros, regiões e tamanhos de empresa — apesar da maior carência por essa demanda em microempresas brasileiras e em classes econômicas mais baixas.
Outro insight levantado pelo mapa do RH & DP é o problema estrutural dos desligamentos — questões comportamentais representam quase metade dos desligamentos não voluntários, sinalizando o quanto o fit cultural e o desenvolvimento comportamental são cruciais na retenção de talentos. Fica clara a necessidade de programas mais robustos de onboarding, desenvolvimento contínuo e cultura de feedback frequente.
Os processo trabalhistas também representam um risco cada vez maior nas empresas – com um aumento crescente dentre as empresas brasileiras, há um claro desalinhamento entre as expectativas de trabalho e o escopo formal de cargos, exigindo maior rigor na gestão de escopo, controle de jornada e compliance trabalhista.
Além disso, o desenvolvimento de lideranças nas áreas de Recursos Humanos e Departamento Pessoal para o tema de diversidade e inclusão chega como prioridade para esse público, reforçando a urgência desta pauta nas empresas — movida principalmente pela demanda externa do mercado de trabalho.
A transformação digital e o uso de Inteligência Artificial também são os grandes destaques para as áreas de Gestão de Pessoas. Quase metade das empresas já passaram pela digitalização da maior parte dos processos de RH e DP, porém ainda existe uma grande barreira para a adesão de tecnologias nos setores: a dificuldade de obter aprovação da alta liderança.
O uso de IA, por outro lado, também já está presente na rotina da maioria dos profissionais, porém com um foco operacional – ainda existe um grande caminho a ser percorrido no que diz respeito ao uso em processos estratégicos.
O RH e o Departamento Pessoal brasileiros caminham para uma segunda geração de maturidade estratégica: a primeira geração estruturou os processos básicos e operacionalizou as rotinas. A segunda geração, agora em construção, exige ir além.
Profissionais devem prezar por uma Gestão de Pessoas baseada em ciência comportamental; programas estruturados de bem-estar emocional nas empresas, além de lideranças preparadas para lidar com saúde mental, cultura e diversidade; pela busca pela integração da IA de forma ética e estratégica nos processos; e por um compliance trabalhista preventivo e contínuo.
Assim, o Mapa do RH & DP aponta para um cenário que exige das organizações mais do que adequação operacional: demanda visão estratégica, agilidade de adaptação e, sobretudo, sensibilidade humana.
Empresas que anteciparem esse movimento serão protagonistas na nova era da Gestão de Pessoas no Brasil.
