O departamento de Recursos Humanos vive um momento de transição. Isso porquê, ao mesmo tempo em que precisa garantir que demandas operacionais básicas funcionem com perfeição, há uma cobrança crescente para que o setor assuma um protagonismo estratégico, lidere a adoção de novas tecnologias e fale a língua dos negócios.
No entanto, repensar esse RH é muito mais complexo do que se imagina.
Para discutir e comentar o cenário atual, apoiado pelos dados do recém-lançado Mapa do RH e DP 2026 da Sólides, convidamos JP Coutinho, consultor, especialista em RH Ágil, autor e uma das principais vozes sobre inovação e gestão de pessoas no país.
No bate-papo a seguir, com exclusividade da Sólides, entendemos melhor os maiores desafios listados pelos próprios profissionais do setor.
JP, no Mapa do RH e DP o RH 2026 os dados apontam que os principais desafios do RH são: aumentar os salários dos colaboradores, gerenciar benefícios, implementar tecnologias para o RH se tornar mais eficiente. Qual a sua visão sobre esses desafios?
Maurício, acho que quando olhamos para esses três desafios, eles mostram muito bem o momento que estamos vivendo no RH. Ao mesmo tempo em que temos que resolver questões concretas do presente, precisamos também olhar para o futuro. Salário e benefício tratam do agora, mas tecnologia traz esse olhar de fazer diferente.
Quando falamos especificamente de salário, há uma pressão grande vinda do mercado. Hoje, colaboradores, líderes e nós mesmos temos muito mais acesso à informação. Dá para comparar oportunidades no Glassdoor, entender faixa salarial e cultura da empresa antes de mudar. Mas a discussão não pode ser apenas “precisamos aumentar salário”. É preciso olhar para a competitividade da empresa, equidade interna, gênero e capacidade de retenção.
“Eu detesto a palavra ‘retenção’ (…) retenção pura é passar uma cerca e trancar com cadeado. O que queremos são pessoas inspiradas e engajadas. Não adianta dar R$ 1.000 a mais para quem está insatisfeito se o motivador real for autonomia.”
Eu detesto a palavra “retenção”. Entendo a importância de manter as pessoas, mas não do jeito tradicional — retenção pura é passar uma cerca e trancar com cadeado. O que queremos são pessoas inspiradas e engajadas. Não adianta dar R$ 1.000 a mais para quem está insatisfeito se o motivador real for autonomia ou a relação com a liderança. Temos que transformar a demanda salarial em uma discussão de negócio e sustentabilidade financeira.
Em benefícios, o desafio é parecido. Durante muito tempo tivemos pacotes padronizados iguais para todo mundo. Hoje temos multigerações convivendo com necessidades completamente diferentes. O desafio é equilibrar custo, flexibilidade e percepção de valor. Não adianta gastar muito num benefício que ninguém valoriza.
Entra aí a premissa do RH Ágil: trabalhar para as pessoas e com as pessoas, ouvindo o que elas realmente precisam.
E a tecnologia conecta tudo isso. O problema é que o RH ainda acha que digitalizar é só comprar um software. Tecnologia sem revisitar processo apenas digitaliza a burocracia: você coloca retrabalho e desperdício dentro de uma ferramenta.
Antes de automatizar, pergunte se aquele processo faz sentido, se é simples e se gera valor. O grande movimento da tecnologia é retirar do RH o que é repetitivo e burocrático para devolver tempo de agenda para o que realmente importa: pessoas, conversas difíceis e decisões estratégicas.
Ainda segundo a pesquisa, os entrevistados revelaram que o maior problema na hora de contratar um software de RH é a aprovação dos líderes da empresa. Por que?
Essa dificuldade acontece muito pela forma como o RH apresenta a tecnologia para a liderança: leva como uma necessidade do RH, e não como uma necessidade do negócio.
Quando o RH chega para a diretoria dizendo “precisamos de um sistema para o RH”, a primeira percepção dos líderes é de custo. A conversa muda completamente quando o RH apresenta em dados de negócio: “Hoje gastamos tantas horas nesse processo, temos esse índice de retrabalho, perdemos candidatos pela demora na contratação e temos esse custo com turnover. A tecnologia vai nos ajudar a reduzir esses problemas”.
“RH estratégico não é o que pede mais ferramentas, é o que explica por que a ferramenta é importante para o negócio. Nós somos uma área riquíssima em dados, mas ainda usamos muito pouco essa inteligência no dia a dia.”
É uma mudança de linguagem e postura. O RH precisa aprender a construir business cases. Qual problema queremos resolver? Quanto esse problema custa hoje? Qual o ganho financeiro ou operacional? Qual indicador será acompanhado após a implementação?
RH estratégico não é o que pede mais ferramentas, é o que explica por que a ferramenta é importante para o negócio. Nós somos uma área riquíssima em dados — sinistralidade de plano de saúde, absenteísmo, turnover —, mas ainda usamos muito pouco essa inteligência no dia a dia.
JP, a gente viu que em 2026 a compra de softwares de RH pelas médias empresas caiu 22 pontos percentuais em relação ao ano passado. Pra você, isso foi uma surpresa ou o perfil dessas empresas já explicava esse movimento?
Maurício, os dados chamam atenção, mas o cenário não me surpreende. Existe uma falsa impressão de que quanto maior a empresa, maior a sua maturidade digital. Ter um monte de sistemas isolados que não conversam entre si não é maturidade digital, é bagunça. Hoje temos empresas pequenas superdigitalizadas com processos ágeis e cadeias de decisão curtas.
As médias empresas já tem uma complexidade de uma organização grande, com pessoas, processos, mas que ainda não possuem a mesma estrutura, orçamento e especialização de uma grande organização.
A gente está vivendo um movimento de racionalização de custos, que já vem do ano passado e parece que nesse ano está ainda mais complexo, com toda a movimentação internacional nos âmbitos políticos, sociais e econômicos.
Além disso, muitas empresas grandes compraram muitas ferramentas e agora percebem que elas usam pouco e elas não se integram.
Ao invés de ter cinco ou mais ferramentas, a conversa precisa ser: como é que a gente consegue concentrar os nossos processos em uma mais completa?
Vejo três hipóteses principais para essa queda de 22 pontos:
- Racionalização de custos: movimento forte de corte de custos que impactou os orçamentos de tecnologia diante do cenário macroeconômico.
- Consolidação de plataformas: muitas empresas compraram ferramentas demais nos últimos anos e viram que quase não usavam ou que elas não se integravam. Agora, buscam concentrar tudo em uma plataforma mais completa para evitar a confusão de ter um sistema para folha, outro para seleção, outro para desempenho.
- Desafio de adoção cultural: comprar tecnologia é fácil se você tem budget; transformar como as pessoas trabalham é muito mais difícil. Transformação digital não acontece quando a empresa compra o software, mas sim quando as pessoas passam a trabalhar de forma diferente por causa dele.
Segundo os respondentes, os dados mais utilizados pelo RH ao longo nas diferentes tomadas de decisão são: Avaliação de Desempenho (58%), Controle de Ponto (47%) e Indicadores de Treinamento & Desenvolvimento (47%). Esses são realmente os melhores dados para embasar as decisões do RH?
Maurício, esses indicadores são importantes, mas revelam algo claro: boa parte dos dados que o RH usa ainda está restrita ao que acontece dentro do próprio RH. A avaliação mostra performance e potencial, o ponto traz controle de jornada e hora extra, e T&D acompanha competências. Mas isso é suficiente para ser estratégico? Eu acho que não.
Uma coisa é medir a atividade do RH; outra é medir o impacto do RH no negócio. Dizer “treinamos 50 horas por colaborador” ou “tivemos 80 pessoas na palestra” são apenas métricas de vaidade. A pergunta real é: o comportamento mudou? Ajudou a bater meta? As vendas aumentaram? O número de acidentes caiu?
Quero ver o RH acompanhando indicadores como: turnover de posições críticas, tempo para atingir a produtividade esperada após a contratação, mobilidade interna e o impacto do custo das pessoas nos resultados financeiros. O RH precisa apresentar métricas que ajudem a explicar os números que o CEO já acompanha.
E sobre os 81% que participam de reuniões de diretoria: estar sentado lá não significa participar da estratégia se você apenas apresenta um dashboard passivo. O RH precisa ter coragem de se posicionar, provocar reflexões e, quando necessário, levantar a mão e dizer: “não concordo, vejo por outra perspectiva”.
Com base no seu livro, quais ações você julga fundamentais para conectar a rotina do RH às ações estratégicas da empresa e falar a mesma língua da liderança?
Primeiro, uma ressalva: o RH não precisa abandonar o operacional, ele precisa deixar de ser refém dele. A folha tem que cair certa no dia certo, o ponto e os benefícios têm que funcionar perfeitamente. Mas se 100% da energia for gasta nisso, não sobra espaço para o futuro.
Os passos principais são:
- Entender profundamente do negócio: saber como a empresa ganha dinheiro, quem é o cliente, o posicionamento frente aos concorrentes, as metas do ano, os principais riscos e o contexto econômico.
- Transformar metas de negócio em metas de pessoas: se a meta da empresa quer crescer 40%, temos pessoas e competências para sustentar isso? Nossas lideranças estão prontas? Quanto tempo levamos para contratar e formar? Olhamos para o objetivo do negócio e transformamos isso em um objetivo de pessoas.
- Mapear e simplificar processos: desenhe o fluxo dos seus processos atuais. Convide quem participa daquele fluxo (clientes internos e colaboradores) para encontrar onde estão os retrabalhos, gargalos e desperdícios. Quem está afogado no processo não vê as falhas; quem vivencia o processo de fora traz insights valiosos.
Para fechar, não poderíamos deixar de falar sobre IA. Quais são os exemplos práticos do papel da IA e dos softwares para transformar esse RH que ainda está muito preso ao operacional?
“A IA não tem o contexto cultural da sua empresa. Ela é uma copiloto, nunca a tomadora de decisão final (…). Quanto mais tecnologia tivermos, mais importante será o nosso olhar humano.”
Eu diferencio software e Inteligência Artificial: o software organiza, padroniza e automatiza; a IA amplia nossa capacidade de analisar, criar, decidir e produzir. Juntos, têm um poder transformador.
Exemplos práticos:
- Recrutamento e Seleção: ajuda a redigir descrições de vagas, estruturar roteiros de entrevista e automatizar a comunicação. O recrutador ganha tempo para focar no que é humano: conversa, escuta, entendimento de contexto e aderência cultural.
- Treinamento e Desenvolvimento: geração rápida de apresentações, trilhas de aprendizagem hiperpersonalizadas e conteúdos de capacitação.
- People Analytics: cruzamento avançado de dados (turnover, absenteísmo, saúde e desempenho) identificando correlações que seriam invisíveis numa análise manual.
- Atendimento ao Colaborador: assistentes virtuais e chatbots 24/7 tirando dúvidas sobre férias, políticas internas e benefícios sem necessidade de abrir chamados morosos.
Mas há um alerta: cuidado para não ficar preguiçoso. A IA não tem o contexto cultural da sua empresa. Ela é uma copiloto, nunca a tomadora de decisão final, especialmente em decisões que afetam diretamente a vida das pessoas, como contratação, promoção, remuneração e demissão. Quanto mais tecnologia tivermos, mais importante será o nosso olhar humano.
Se você quiser conhecer todos os dados mencionados, acesse o Mapa do RH e DP da Sólides.
