O varejo brasileiro enfrenta um de seus momentos mais desafiadores no que diz respeito à gestão de pessoas. Segundo dados do Mapa do RH e DP 2026, a dificuldade de equilibrar a vida pessoal e a profissional já é o estopim para que 25% dos colaboradores brasileiros peçam demissão.
Em um setor historicamente marcado por escalas rígidas e alta pressão operacional, promover o bem-estar deixou de ser um diferencial para se tornar uma questão de sobrevivência do negócio.
Mas como virar esse jogo na prática?
Para responder a essa e outras perguntas fundamentais sobre retenção, diversidade e performance, conversamos com Leandro Pinho. Ele é Superintendente de Recursos Humanos da rede de supermercados Verdemar e Presidente do Conselho de RH da ACMinas (Associação Comercial e Empresarial de Minas), Leandro traz a bagagem de quem lidera um dos projetos mais inovadores do setor em 2026: a implementação de uma escala de trabalho nova no varejo, que flexibiliza a rotina e devolve qualidade de vida aos profissionais da ponta.
Confira, a seguir, os principais trechos dessa entrevista exclusiva sobre o futuro do trabalho no varejo.
Leandro, a pesquisa Mapa do RH e DP 2026 aponta que a dificuldade de equilibrar vida pessoal e profissional é motivo para pedir demissão para 25% das pessoas. Na sua visão, qual é o papel do RH na construção desse equilíbrio dos colaboradores?
Maurício, o RH está totalmente envolvido nisso. Quando falamos de qualidade de vida e de cuidado com as pessoas, não tem como deixar o RH de fora. No entanto, essa responsabilidade não é exclusiva nossa. Ela é compartilhada com a liderança e envolve também a autogestão do próprio indivíduo. Além disso, passa pelas políticas estruturantes que a empresa decide ou não adotar para esse cuidado.
Essa questão da escala é crucial. A definição da escala não deve ser vista apenas como uma demanda da operação das lojas ou do negócio, mas também como uma demanda de RH.
Inclusive, este momento que estamos vivendo é o nosso grande “case do ano“. Implementamos na Verdemar uma escala nova, inspirada em um benchmark de um segmento muito diferente do nosso: a mineração. Nossa inspiração veio da AngloGold, e até aproveito para agradecer muito ao Felipe e a todo o time dele, que nos apoiaram bastante nessa implantação, que levou um tempo para ser consolidada.
“Nossa nova escala funciona alternando 15 dias de trabalho e 15 dias de folga no mês. O revezamento ocorre no seguinte formato: o colaborador trabalha dois dias e folga dois; depois, trabalha três dias e folga três. É importante destacar que não se trata do regime 12×36, mas de uma proposta diferente. ”
Nós resolvemos inovar. Eu acredito que só conseguimos resultados diferentes quando nos propomos a fazer coisas diferentes. Por isso, nossa diretoria esteve envolvida o tempo todo, validando e participando arduamente do processo. Também envolvemos o sindicato dos funcionários, pois qualquer novidade desse tipo precisa de validação jurídica. Graças a isso, hoje temos um Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) que nos permite realizar essa nova escala.
Antes de adotarmos esse modelo, operávamos na tão comentada escala 6×1. A mudança veio tanto de uma demanda das próprias pessoas quanto das discussões sobre o novo projeto de lei que tramita sobre o tema.
Nossa nova escala funciona alternando 15 dias de trabalho e 15 dias de folga no mês. O revezamento ocorre no seguinte formato: o colaborador trabalha dois dias e folga dois; depois, trabalha três dias e folga três. É importante destacar que não se trata do regime 12×36, mas de uma proposta diferente.
Com esse modelo, essas folgas sequenciais caem na sexta, no sábado e no domingo pelo menos uma vez no mês. Isso é algo que o setor de supermercados nunca havia vivido antes. Quem trabalha no varejo costuma viver na escala 6×1, folgando um domingo a cada dois ou três e trabalhando muito no restante do tempo, tendo folgas apenas no meio da semana.
Como o sábado, o domingo e a sexta-feira são os dias de maior movimento e vendas no varejo, essa mudança foi uma grande inovação. Felizmente, ela gerou um impacto extremamente positivo no bem-estar das pessoas, refletindo diretamente na qualidade de vida delas, que é o nosso principal ganho. Afinal, quando temos colaboradores com melhor qualidade de vida, temos pessoas mais felizes, o que se traduz em um atendimento superior e em maior produtividade.
Trata-se de um grande investimento. Para viabilizar esse projeto, precisamos aumentar o nosso quadro de funcionários em cerca de 15% a 20%. A empresa esteve disposta a investir financeiramente nisso. É uma felicidade imensa trabalhar em uma organização onde os diretores aceitam investir para colher melhores resultados. Estamos colhendo esses frutos agora e divulgando o projeto.
Infelizmente, ainda não conseguimos estender essa escala para toda a empresa por conta do alto investimento necessário. Começamos aplicando-a nos setores com maior índice de turnover (rotatividade) e maior dificuldade de contratação. Outros setores que exigem mão de obra técnica e específica, como os padeiros ou linhas de produção muito específicas, não puderam entrar nesse modelo em um primeiro momento.
Mas o desafio continua. Não paramos de pensar em novas soluções e estamos estudando formas diferentes de atender a grupos distintos, mantendo a pauta da qualidade de vida sempre ativa.
A qualidade de vida engloba muitos fatores: o tempo de deslocamento no transporte público (que é algo complexo), o tempo que a pessoa passa na empresa e o espaço que ela tem para viver outras experiências com sua família, tudo isso sem perder produtividade.
Qualquer projeto que resulte em perda de produtividade não vai para a frente. Precisamos melhorar a qualidade de vida e, ao mesmo tempo, melhorar os resultados do negócio. Quando essas duas coisas caminham juntas, o projeto é validado e se torna um sucesso.
Esse é o nosso caso de sucesso deste ano. Ele já tem gerado ótimos resultados nos indicadores de absenteísmo, atração de novos talentos e, principalmente, no sentimento de pertencimento, que é o que buscamos. Esperamos que essa iniciativa cresça e que mais empresas possam criar seus próprios modelos.
Assim como fomos inspirados pela AngloGold, queremos inspirar outras organizações para gerar um círculo virtuoso no mercado, fazendo com que as empresas repensem suas práticas e melhorem esse indicador tão importante que a pesquisa de vocês aponta.
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Leandro, 34% dos profissionais afirmam que promover um ambiente saudável na empresa é o desafio estratégico de maior relevância. Por que você acha que isso acontece?
Acontece porque, como eu mencionei antes, essa é uma responsabilidade compartilhada. O RH tem o papel de formular políticas estruturantes e dar suporte para que a liderança mantenha um ambiente saudável. Porém, quem está no dia a dia com a equipe é o líder.
Precisamos nos perguntar: como estamos desenvolvendo a nossa liderança para promover esse ambiente saudável na ponta? Não adianta apenas oferecer palestras e acompanhamento se o líder não estiver genuinamente preparado para exercer esse papel tão importante.
Além disso, é preciso avaliar se existe espaço para os colaboradores se manifestarem. Há uma escuta ativa para as demandas deles? Felizmente, nós temos aqui um grupo de profissionais de RH que fica nas lojas exclusivamente para desenvolver as lideranças e dar atendimento aos funcionários. Se na sua organização não existe espaço para as pessoas falarem, participarem dos processos e contribuírem com ideias, o ambiente adoece. Hoje, as pessoas se engajam muito mais naquilo que elas ajudam a construir.
Promover esse espaço de diálogo e escuta ativa é fundamental, e preparar a liderança para isso é uma responsabilidade do RH. Mas reforço: é uma responsabilidade de todos. Essa angústia não pode se transformar em um “o que eu faço com isso agora?“, mas sim em um “como nós, coletivamente, vamos resolver isso?“. O funcionário que recebe essas políticas e o líder que atua diretamente com as equipes precisam estar preparados.
No nosso caso, mantemos uma Escola de Formação de Liderança, porque esse trabalho nunca termina. Líderes estão sempre em desenvolvimento. Todo ano repensamos novos conteúdos e práticas para que nossa liderança seja cada vez mais capaz de acolher e se conectar com os colaboradores. Quanto mais as pessoas participam, mais engajadas e presentes elas estarão no negócio.
Dentre os treinamentos mais importantes para serem realizados em 2026, 85% dos RHs afirmam que sobre diversidade e inclusão está mapeado para acontecer. Por que esse tema tem se destacado nos últimos anos?
Maurício, o treinamento é super importante, mas se ele não vier acompanhado de monitoramento e de políticas estruturantes reais, ele não se sustenta. Ele precisa ser precedido e acompanhado por outras práticas do dia a dia.
Nós temos um programa que já foi premiado há alguns anos, chamado “Inclusão como Valor“. A inclusão precisa ser um valor real do negócio, caso contrário, o treinamento não vai fazer sentido porque as pessoas notarão que aquilo não é praticado na realidade.
“O mundo é diverso, e as empresas precisam refletir essa realidade. Não podemos ignorar isso em nossas políticas e práticas. O treinamento é uma peça fundamental, mas a inclusão precisa ser verdadeira dentro da cultura. Se eu faço um treinamento de fachada, mas as pessoas não se sentem aceitas no primeiro dia de trabalho, a iniciativa perde o sentido. As pessoas precisam ter a liberdade de ser quem são, e as empresas também.”
Nós estruturamos diversos projetos sob esse guarda-chuva:
- Pessoas com Deficiência: atuamos além da cota legal.
- Transtornos Psiquiátricos: fomos a primeira empresa de Minas Gerais (e a segunda do Brasil) a incluir pessoas com esse perfil de forma estruturada.
- Talento da Maturidade: um projeto incrível voltado para pessoas aposentadas que querem continuar ativas e que dão um verdadeiro show de atendimento nas nossas lojas, resolvendo diversas demandas de escala e atendimento.
- Estrangeiros e Primeiro Emprego: programas focados em acolher quem está chegando de outros países ou ingressando agora no mercado de trabalho.
O mundo é diverso, e as empresas precisam refletir essa realidade. Não podemos ignorar isso em nossas políticas e práticas. O treinamento é uma peça fundamental, mas a inclusão precisa ser verdadeira dentro da cultura. Se eu faço um treinamento de fachada, mas as pessoas não se sentem aceitas no primeiro dia de trabalho, a iniciativa perde o sentido. As pessoas precisam ter a liberdade de ser quem são, e as empresas também.
Um ambiente inclusivo é aquele que respeita a história, a realidade e a identidade de cada um — sejam idosos, estrangeiros, pessoas com transtornos mentais, ou independentemente de raça e gênero.
Esse é o verdadeiro papel do RH como agente de transformação. Tenha o treinamento na sua pauta, mas garanta políticas práticas que valorizem a diversidade. Não se trata apenas de aceitar, mas de valorizar o que é diverso.
Para além da diversidade e inclusão, quais outros treinamentos você identifica que tem o potencial de ajudar na retenção e desenvolvimento dos profissionais?
Maurício, treinar é vital, por isso nós criamos uma Escola de Formação Interna. Diante da complexidade atual de encontrar profissionais prontos no mercado, nós precisamos formá-los em casa o tempo todo.
Nossa estrutura oferece:
- Cursos de formação técnica e comportamental;
- Escola de Liderança com foco em gestão de pessoas e operação;
- Treinamentos específicos para que as pessoas compreendam as possibilidades de carreira dentro da empresa e possam se capacitar para essas funções caso se identifiquem com elas.
Precisamos parar de esperar pelo profissional “pronto“. Eles não estão disponíveis no mercado da forma que precisamos, então a nossa estratégia de negócio é desenvolvê-los internamente. Nós mesmos não estamos prontos o tempo todo. Como podemos exigir que as pessoas no mercado estejam perfeitamente prontas esperando por uma vaga?
Claro que existem pré-requisitos técnicos para cada função, mas as empresas precisam ter a capacidade de recrutar pelo potencial e lapidar esse talento internamente. O caminho é investir em capacitação técnica, comportamental e em ferramentas que deem subsídio para as lideranças atuarem como educadoras.
Leandro, a taxa de desligamentos no Brasil bateu 52% em 2026. O que você acredita que o RH deve fazer para conseguir minimizar o turnover nas empresas?
Eu entendo que, antes de tentarmos combater o turnover diretamente, precisamos compreender as causas da sua existência. Por que as pessoas desejam sair?
Para responder a isso, precisamos trabalhar com uma base de dados muito clara. O RH precisa de dados estruturados e mapeamentos robustos.
O que faz o colaborador optar por não continuar na empresa? Quais condições ele tem encontrado no mercado que parecem melhores do que as que oferecemos? Como podemos estimular o desejo de pertencer a partir da realidade que eles vivenciam?
“A nossa meta não deve ser simplesmente “reter” ou aprisionar as pessoas. Deve ser criar um ambiente onde elas desejem estar e queiram continuar conosco, mudando um pouco a ordem dessa discussão.”
Eu não posso desenhar políticas com base no que eu, de forma subjetiva, acho melhor. Eu preciso olhar para os dados de quem saiu. Devemos mapear toda a jornada do colaborador, desde a sua integração até a sua saída, identificando o que as pessoas estão manifestando ao longo desse ciclo.
Precisamos criar uma base de indicadores sólida para desenhar práticas sob medida para o nosso cenário. Cada empresa tem a sua realidade e a sua estratégia; o que funciona para uma rede de supermercados pode não funcionar para outra.
O que fazemos no Verdemar é analisar esses dados para criar políticas que atendam diretamente a essas demandas reais, estimulando o desejo de permanecer. A própria escala alternada que mencionei é um exemplo disso. Conseguimos aumentar a nossa atração de talentos porque atacamos um ponto que historicamente era pouco atraente no varejo: o modelo de escala de trabalho.
Essa e outras práticas nasceram da escuta ativa de quem está na ponta da operação. Daí a importância de ouvir os colaboradores e, junto com isso, ter indicadores claros para mensurar e direcionar as propostas.
Nós revisamos isso constantemente, discutindo os motivos das saídas por setor e por área, pois a realidade muda muito. Às vezes, o problema de uma loja é uma questão específica de uma pessoa, enquanto em outra unidade o desafio é logístico ou de transporte. Quanto mais estratificamos e detalhamos os indicadores, melhor conseguimos agir cirurgicamente nas dores reais daquela equipe, criando políticas eficazes.
A nossa meta não deve ser simplesmente “reter” ou aprisionar as pessoas. Deve ser criar um ambiente onde elas desejem estar e queiram continuar conosco, mudando um pouco a ordem dessa discussão.
Para o RH e DP, treinar, desenvolver e medir a performance dos colaboradores são as principais dificuldades em 2026. Qual a sua visão sobre isso?
“Junto com as lideranças“. Esse é o segredo.
O RH precisa entender profundamente o que cada atividade faz. Não pode existir um RH que não conheça o negócio ou que não saiba como funciona a rotina de cada função. Precisamos entender por que determinada atividade é importante para a cadeia de valor e quais entregas ela precisa gerar. Para medir, é preciso primeiro compreender o entregável de cada função.
Quando o RH desce para a operação e trabalha lado a lado com o líder e com o funcionário, ele consegue construir indicadores de performance baseados na realidade de cada entrega.
“Na dúvida, dedique mais tempo conhecendo o trabalho de campo do que criando fórmulas teóricas no escritório. Entenda a sua realidade. Quando você tiver indicadores bem associados à prática, conseguirá direcionar o profissional de forma eficaz.”
Temos um projeto muito robusto aqui focado em avaliar a performance e reconhecer os melhores operadores de caixa, por exemplo. Para isso, nós buscamos compreender detalhadamente quais indicadores são críticos para a operação de caixa, que é uma função vital para o supermercado. Como poderíamos estabelecer quem são os melhores profissionais se não compreendêssemos detalhadamente as entregas diárias deles?
Esse é um trabalho que exige muito esforço do RH. É preciso criar uma frente dedicada a atuar junto com a liderança na operação. Muitas vezes, o líder também está tão imerso na rotina que precisa desse apoio para parar, refletir e responder: “O que caracteriza um excelente profissional nesta função? Quais são as entregas esperadas e como eu posso mensurá-las de forma justa?” Existem entregas que são fáceis e tangíveis, mas outras são mais complexas.
Por isso, o meu conselho para o RH é: conheça o seu negócio. Busque entender cada atividade. Defina junto com os líderes o que é uma boa performance e o que é um desempenho abaixo do esperado antes de criar qualquer métrica. Se você começar definindo os indicadores sem essa base, corre o risco de medir as coisas erradas. Devemos ter a humildade de aprender com quem executa a tarefa no dia a dia.
O caminho correto é: entender o negócio, mapear as atividades e, por fim, definir indicadores que realmente mostrem quem está produzindo mais e melhor. Um indicador mal desenhado pode desmotivar a equipe em vez de estimulá-la. Se a meta for inalcançável ou se medir algo irrelevante, o projeto falha. É por isso que os profissionais de RH se preocupam tanto com esse tema, e com toda razão, pois estabelecer uma cultura de produtividade não é simples.
Na dúvida, dedique mais tempo conhecendo o trabalho de campo do que criando fórmulas teóricas no escritório. Entenda a sua realidade. Quando você tiver indicadores bem associados à prática, conseguirá direcionar o profissional de forma eficaz. Ele saberá como alcançar as metas, sua performance vai melhorar e a proatividade também crescerá, gerando um ciclo extremamente positivo.
É uma jornada intensa e complexa, que exige descer até o nível do funcionário, validar os dados e estruturar o processo. Não tente simplesmente copiar modelos prontos de fora; use a técnica externa, mas aplique-a ao seu contexto e com quem realmente executa o trabalho. Crie referências de performance e identifique quem são as suas pessoas de destaque. É uma jornada longa, e é muito compreensível que tenha aparecido como um ponto de grande atenção na pesquisa de vocês.
